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IPD體(tǐ)系是什(shén)麽?

       IPD體(tǐ)系是一(yī)套産品經營的成功實踐,不是一(yī)套理(lǐ)論模式。IPD體(tǐ)系在上(shàng)世紀八十年代已經由美國PRTM咨詢公司在業界推廣,廣泛在電子(zǐ)信息、機電、汽車、重工、家電等行業。在中國大陸首先是深圳華為(wèi)技術公司引入IBM咨詢,花費幾億咨詢費用系統地引入IPD體(tǐ)系,企業發展得到了(le)世人(rén)矚目的效果。

       IPD體(tǐ)系的核心思想:

       (1)産品研發是投資行為(wèi):要從投資的角度看待産品開發,強調用投資的理(lǐ)念和方法來(lái)管理(lǐ)産品開發,主要包括對産品開發進行投資組合分(fēn)析和管理(lǐ),以及在産品開發過程中進行投資決策評審,做有價值的産品,投資市(shì)場(chǎng)目标成功的新(xīn)産品。

       (2)基于市(shì)場(chǎng)的創新(xīn):在充分(fēn)的市(shì)場(chǎng)分(fēn)析及規劃的基礎上(shàng)進行創新(xīn)。在産品開發流程之前,需要實施市(shì)場(chǎng)管理(lǐ)流程,充分(fēn)開展需求分(fēn)析、競争分(fēn)析、市(shì)場(chǎng)定位等市(shì)場(chǎng)管理(lǐ)活動;在産品開發過程中,需要正确定義市(shì)場(chǎng)需求和産品概念,貫徹以客戶為(wèi)中心的設計。

       (3)技術開發與産品開發相分(fēn)離:技術開發與産品開發實現(xiàn)分(fēn)離,關(guān)鍵的技術和技術平台需要在産品開發之前由專門的團隊開發出來(lái),并能(néng)夠實現(xiàn)技術轉化(huà),減少産品開發的風(fēng)險,縮短新(xīn)産品開發周期和項目可控性,而且有利于技術的突破和進步。

       (4)跨部門協同:成立大項目經理(lǐ)負責制,在公司層面(而不僅僅是在技術中心層面)跨部門團隊來(lái)負責産品開發的決策、規劃和新(xīn)産品開發實施,依據跨部門流程,通過協同的方式來(lái)開展工作(zuò),确保溝通、協調和決策的高效。

       (5)結構化(huà)的并行開發流程:建立結構合理(lǐ)、定義清楚的、“端到端”跨部門的開發流程。産品開發的各項技術活動和職能(néng)活動并行作(zuò)業,一(yī)開始各方面的人(rén)員(yuán)就(jiù)參與進來(lái),以縮短開發周期,保證新(xīn)産品質量,保證新(xīn)産品業務(wù)目标成功。

       (6)産品線與能(néng)力線并重:在組織上(shàng),建立橫向的産品線(或事(shì)業部)組織和縱向的能(néng)力線(資源部門),通過同時(shí)加強産品線和能(néng)力線的建設及運作(zuò),以不斷提升各領域的專業能(néng)力,并支撐産品線/事(shì)業部實現(xiàn)全流程的管理(lǐ),實現(xiàn)産品線(事(shì)業部)經營目标實現(xiàn),以及快(kuài)速響應市(shì)場(chǎng)的目的。

       為(wèi)保證新(xīn)管理(lǐ)模式的實現(xiàn),對公司的組織結構和績效管理(lǐ)模式進行相應設計,保證新(xīn)體(tǐ)系在公司落實。在組織結構方面,不再局限于技術部門内部的項目管理(lǐ),對公司級産品開發項目管理(lǐ)機制進行建設,培養大項目經理(lǐ)在公司層面進行協調。在績效管理(lǐ)方面,基于矩陣式管理(lǐ)方式和平衡記分(fēn)卡,建立“縱橫”平衡的雙向績效管理(lǐ)評價模式,保證公司能(néng)力提升與産品業務(wù)發展雙向平衡。

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